Juros, câmbio, tecnologia ligados aos compromissos.
Partes interessadas
Que expectativas e efeitos entram na decisão?
Retorno, compromissos e impactos pertinentes.
Nem toda fonte sustenta igual
Vale abrir a oferta especializada na unidade A? Quão firme é cada dado?
conferido
Custo da calibração: razão conciliado.
publicado
Preço do concorrente: tabela do site, sem condições.
estimado
Quantos clientes aderem: hipótese a testar.
No parecer, vira condição: “vale, se a adesão se confirmar”.
MedirFigura 5.5 · da intenção à referência
Um compromisso que dá para conferir
Na unidade A, Helena quer um atendimento mais confiável. Isso precisa virar referência acompanhável.
Escolha e resultado
Atendimento mais confiável: de 90% para 95% de serviços completos no prazo, em seis meses.
Ações e recursos
Reorganizar a agenda e preparar a equipe; prever horas e recursos.
Responsável e prazo
Gerência de atendimento; ações em dois meses, acompanhamento mensal.
Indicador e revisão
Medida ao lado. Acompanhar também falhas e horas extras.
serviços concluídos integralmente até o prazo
serviços com conclusão prevista no período
× 100
Atrasados e ainda abertos continuam no denominador.
Bater o prazo com esforço extra contínuo é outro resultado: o índice sozinho não mostra o custo de alcançá-lo. Guardem essa medida: ela volta na Atividade 3.
MedirQuadros 5.4 e 5.5 · posicionamento e orientação
Duas unidades, duas réguas
Duas perguntas para cada unidade. As respostas dizem o que medir.
Caixa apertado em A pode ser o investimento planejado. Em B, é sinal a investigar. E colher não autoriza cortar manutenção.
MedirTabela 5.1 · valores anuais em R$ mil
O caixa das duas, contra o plano
Caixa está nas duas réguas. E volta a pergunta do início da aula: a unidade A foi melhor que o plano?
Caixa após investimentos = o que a operação gerou − o que foi investidosem financiamentos e transferências
0
Unidade Aconstruir
500 − 700 = −200
real
−200
plano
−300
diferença +100
Unidade Bcolher
700 − 200 = 500
500
real
600
plano
diferença −100
A consumiu menos; B gerou menos. Isso basta para dizer quem foi bem?
Ainda não é lucro, retorno nem mérito de gestor. Falta saber o que foi feito e o que mudou.
Atividade 2Em duplas · 10 min
10:00T inicia · R zera
O caixa melhorou?
Acabamos de ver que A ficou 100 melhor que o plano. Faltava saber o que foi feito.
Do slide anterior · unidade A · R$ mil
Realizado 500 − 700 = −200 · Plano −300 · Diferença +100: melhor que o plano?
O controller descobriu: a bancada de calibração, R$ 150 mil, estava no plano do ano e ficou para depois. Os 700 não incluem esse valor.
A tarefa: e se a bancada tivesse sido comprada no ano? Na folha, as três partes, com a conta.
Parte 1 · o caixa com a bancada
Qual teria sido o caixa após investimentos?
Parte 2 · a diferença para o plano
A unidade A ficaria melhor ou pior que o plano? Por quanto?
Parte 3 · antes de elogiar
Que informação vocês pediriam ao gerente antes de concluir?
Dica 1 · estratégia
Quanto teria saído de investimento, no total, sem o adiamento?
Dica 2 · conceito
Investimento é saída de caixa. O adiamento só mudou a data.
Dica 3 · procedimento
Diferença = realizado − plano, como no slide anterior.
Atividade 2 · parte 2Votação · cartões A B C D
Parte 2: com o investimento adiado, qual a diferença para o previsto?
valores em R$ mil · as partes 1 e 3 vêm na resolução
Os dados da unidade A · R$ mil
Operacional 500 · Investimentos 700 · Previsto após investimentos −300 · Adiados: 150 (a bancada)
A−50: consumiu R$ 50 mil a mais que o previsto0
B+250: somando os R$ 150 mil, ficou ainda melhor0
C+100: a unidade ficou melhor que o plano0
D+50: o realizado ficou R$ 50 mil acima do plano0
ReverMintzberg · Figura 5.4
O plano e o que de fato acontece
O plano pode estar certo no papel e errado na oficina. E a prática traz o que ninguém planejou.
Predeterminaçãoconfiar demais na previsão
Na PrismaProjetar 2027 supondo que as agroindústrias renovam nas mesmas condições.
Desprendimentoformular longe da operação
Na PrismaPrever a baia nova sem perguntar a quem conhece a porta e o fluxo da oficina.
Formalizaçãoprocedimento como garantia
Na PrismaAchar que, cumpridas as quatro fases, a estratégia está boa.
Se os clientes passam a exigir outro atendimento, atualizar só o número mantém uma hipótese que perdeu sustentação. A discussão alcança a oferta e as atividades.
Pretendida
Ampliar o balcão presencial.
PARCELA DELIBERADA
Realizada
O que a Prisma de fato faz.
Não realizada
Metade do balcão ficou sem uso.
Emergente
Atendimento remoto que se repetiu sem estar no plano.
Antes de virar estratégia, o padrão precisa de sustentação: recorrência, recursos, resposta dos clientes, capacidade de entrega.
Limites do plano formal predeterminação · desprendimento · formalização
Um caso excepcional não prova padrão. Ampliar, ajustar ou interromper é decisão com evidência.
ReverQuadro 5.2 · sinais e perguntas de investigação
Mesmo sinal, respostas diferentes
Na execução de 2027, o resultado vai se afastar do plano. Antes de cobrar, investigar.
Sinal observado
O que investigar
Possível encaminhamento
Vendas abaixo do previsto
Demanda, preços, conversão de propostas, capacidade de atender.
Ajustar a ação comercial ou rever a expectativa de mercado.
AComemorar: a meta de 95% foi atingida. Manter tudo.0
BCorrigir a medida (90,25%) e investigar horas extras e reaberturas antes de decidir.0
CContratar os dois técnicos já: a demanda está pressionando.0
DBaixar a meta para 90%, que foi o que a unidade conseguiu.0
SínteseAula 4
Da intenção ao compromisso
No começo da aula, Helena disse só “crescer com rentabilidade”. Mas como? A resposta que o controller leva à reunião de 10/12 segue os quatro degraus do início da aula:
01
Escolher
Diagnóstico com evidência e uma escolha com renúncias.
ATIVIDADE 1
02
Formular
Alternativas comparadas com manter a situação atual.
03
Medir
Compromisso com ação, responsável, prazo e medida conferível.
ATIVIDADE 2
04
Rever
Sinal investigado antes da resposta.
ATIVIDADE 3
Aprovado o plano, cada compromisso vira quantidades, valores e datas.
Para estudar: refazer as três atividades dizendo a condição, o número, o que foi feito e o que faria rever a escolha.
Próxima aula · 10.11Orçamento empresarial
ReferênciasAula 4
Para aprofundar
Leitura principal: capítulo 5 do material da disciplina, com as referências completas.
NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L.Controladoria: instrumento de apoio ao processo decisório. 2. ed. Atlas, 2015. Cap. 9.
PADOVEZE, Clóvis L.Controladoria estratégica aplicada: conceitos, estrutura e sistema de informações. Cengage, 2016. Cap. 4.
OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVAControladoria estratégica: textos e casos práticos com solução. 11. ed. Atlas, 2015. Cap. 2.
NUNES, A. A. B.; SELLITTO, M. A.A controladoria como suporte à estratégia da empresa. Revista de Administração Mackenzie, v. 17, n. 1, 2016.
LAVARDA; SCUSSEL; SCHÄFERThe role of the controller in the perspective of strategy as practice. Rev. Contabilidade, Gestão e Governança, v. 23, n. 3, 2020.
HARVARD BUSINESS SCHOOLInstitute for Strategy and Competitiveness. The Five Forces · Strategic Positioning.
