Apresentação da disciplina e fundamentos da controladoria
20.10
A empresa como sistema, modelo e processo de gestão; o controller (funções, posição e perfil)
27.10
Sistemas e gestão da informação
03.11
Planejamento estratégico e controladoria
10.11
Orçamento empresarial
17.11
Controle gerencial e orçamentário
24.11
Avaliação de desempenho e incentivos
01.12
Prazo final de entrega do trabalho avaliativo
08.12
Exame
HOJE
PRÓXIMA
Controladoria Estratégica · Aula 220.10.2026
Antes de começar
Na aula passada: a controladoria ajuda a compreender o resultado quando ______
aproxima informações que estão espalhadas pela organização.
E se cada área decidir bem sozinha… a empresa decide bem?
Controladoria Estratégica · Aula 2Uma pergunta
Mesmo produto · mesma qualidade · mesmo prazo
A · COMPRA EM LOTE
R$94
por unidade · 300 unidades de uma vez
B · COMPRA MENSAL
R$100
por unidade · 100 unidades por mês
Qual é a compra mais barata? mãos para cima · clique para contar
ALote, R$ 940
BMensal, R$ 1000
GUARDEM ESSE VOTO. ELE VOLTA NA ATIVIDADE 2.
Controladoria Estratégica · Aula 2Intenção de aprendizagem
Hojeao final, você consegue
explicar como uma decisão de uma área chega às outras e delimitar o que cabe ao controller nessa decisão.
Você vai saber que conseguiu quando
justificar a compra do início por mais de um ângulo da empresa, e não só pelo preço.
PercursoHoje
Dois capítulos, uma sequência
Capítulo 2
A empresa como sistema
Ambiente e recursos Subsistemas e critérios de escolha Processo de gestão
Capítulo 3
O controller na organização
Quem é esse profissional Entregas, posição e autoridade Competências e ética
Primeiro, compreender as relações. Depois, delimitar a atuação do controller.
Capítulo 2A empresa como sistema aberto
Nenhuma empresa se basta
Ela troca com o ambiente o tempo todo.
AMBIENTE REMOTOJurosTecnologiaRegulaçãoConcorrênciacondições gerais: a empresa sofre, não controla
Entradas
Materiais, trabalho, capital e informações
FornecedorBanco
AMBIENTE PRÓXIMO
TRANSFORMAÇÃO
+ custo do estoque
Saídas
Bens, serviços e outros efeitos
Cliente
Objetivos orientam a transformação e sua avaliação.
1Os juros sobem. Ambiente remoto: a empresa não controla.
2O banco cobra mais para financiar. Ambiente próximo.
3Manter estoque fica mais caro. Dentro da empresa.
o resultado vira informação e volta para a gestão: comparar, investigar, ajustar
Capítulo 2Retroalimentação e aprendizagem
O retorno só vale se muda algo
01
Observar
Reclamações recebidas
02
Comparar
Ocorrências por 100 serviços
03
Investigar
Tipo de falha e etapa de origem
04
Ajustar
Procedimento e acompanhamento
NOVA OBSERVAÇÃO
Mais reclamações não provam piora se o número de serviços também cresceu. Compare em base equivalente.
Capítulo 2Eficiência e eficácia
“A equipe foi bem.” Em relação a quê?
Critério 1
Eficiência
Entregas em relação aos recursos consumidos
EXEMPLO DE MEDIDA
Horas por peça aprovada
Critério 2
Eficácia
Resultado alcançado em relação ao objetivo
EXEMPLO DE MEDIDA
Percentual entregue no prazo
Mesma operação, perguntas diferentes. Quantidade, qualidade, prazo e condições equivalentes sustentam a comparação.
Atividade 1Individual e depois em dupla · 8 min
08:00T inicia · R zera
Entrega e horas
Meta: 1.000 peças aprovadas na semana. Padrão: 2 horas por peça. Todas as peças abaixo estão aprovadas e no prazo.
A
Peças1.000
Horas2.400
B
Peças900
Horas1.620
C
Peças1.000
Horas1.900
horas ÷ peças = h/peça · peças ÷ 1.000 × 100 = % da meta
Quem atinge a meta? Quem usa menos de 2 h/peça? Qual combina os dois critérios?
Dica
O denominador de B é 900, e não 1.000.
Atividade 1Resolução
Dois critérios, um mapa
Peças
Horas
h/peça
% meta
A
1.000
2.400
2,4
100%
B
900
1.620
1,8
90%
C
1.000
1.900
1,9
100%
A e C atingem a meta. B e C usam menos de 2 h/peça.
C combina os dois. B tem a menor relação (1,8), mas entrega 90%.
C é a mais rentável? Não dá para afirmar: faltam preços, custo da hora e outros custos.
Capítulo 2Os seis subsistemas
Seis lentes, uma decisão
UMA DECISÃO DE COMPRA
01
Institucional
02
Gestão
03
Formal
04
Social
05
Informação
06
Físico-operacional
Que finalidade e que princípios orientam esta compra?
NA NOSSA COMPRASe a missão promete confiabilidade, o fornecedor também precisa ser confiável, não só barato.
Como as alternativas são escolhidas e acompanhadas?
NA NOSSA COMPRAQuem compara mensal e lote? E quem acompanha se a escolha funcionou?
Quem tem alçada para aprovar este gasto?
NA NOSSA COMPRAComprar 300 unidades de uma vez é um pedido maior: pode exigir aprovação de outro nível.
Que incentivos movem quem compra?
NA NOSSA COMPRASe o comprador ganha prêmio só pelo desconto, o lote sempre parece melhor.
Que dados sustentam a análise?
NA NOSSA COMPRAQuanto custa guardar e financiar o estoque? Sem esse dado registrado, a comparação fica incompleta.
Cabe, chega e é usado a tempo?
NA NOSSA COMPRAAs 300 unidades cabem no espaço disponível? Perdem validade?
Seis perguntas sobre a mesma decisão. Não são seis departamentos, nem uma ordem de execução.
Capítulo 2Exemplo hipotético: prestadora de manutenção
O indicador melhora. O problema piora.
O critério de recompensa
Prêmio por chamados encerrados
Encerramentos
↑
o número sobe
Reaberturas
↑
o cliente volta
Social: incentivo por volume.
Gestão e formal: critério de avaliação e regra que permite encerrar sem validar a solução.
Informação e operação: contagem dos registros contra o retrabalho efetivo.
Uma ferramenta nova, sozinha, não corrige um incentivo incoerente.
É uma hipótese: confirmar quais chamados voltaram, por quê e se o perfil das demandas mudou.
Capítulo 2Exemplo hipotético: prestadora de manutenção
Do abstrato ao verificável
ABSTRATOVERIFICÁVEL
ELEMENTOO QUE ÉNA PRESTADORA
ValoresPrincípios que orientam a atuaçãoTransparência e compromisso com a qualidade
VisãoSituação futura desejadaSer referência regional em confiabilidade
MissãoPropósito e campo de atuaçãoPrestar serviços de manutenção confiáveis na região
MetaIntenção amplaMelhorar a qualidade do atendimento
ObjetivoResultado especificado e verificávelReduzir o tempo de resposta de 48 para 24 horas em 3 meses
JÁ TEMmedida 48 → 24 h ✓prazo 3 meses ✓FALTA DEFINIRresponsável?quando começa a contagem?o que conta como resposta?
Se uma mensagem rápida que não resolve contar como resposta, a medida melhora e o serviço não.
Um compromisso verificável precisa de medida, prazo e responsável. Divulgar a missão não garante cumpri-la.
Capítulo 2Modelo de gestão · a mesma prestadora
O que se declara e o que se premia
Modelo de gestão: o que a empresa declara, o que permite decidir, como avalia e o que recompensa precisam apontar para o mesmo lado.
A EMPRESA...COERENTEINCOERENTE · PRÊMIO POR CHAMADOS ENCERRADOS
DECLARAprincípioQualidade no atendimento
PERMITE DECIDIRautoridadeO gerente pode rever prazo ou escopo e encaminhar exceçõesResponde pelo prazo, mas não pode ajustar a escala
AVALIAdesempenhoA medida considera a solução e o retrabalhoConta só os chamados encerrados
RECOMPENSAincentivoO prêmio favorece a entrega pretendidaPrêmio por volume, sem validar a solução
A empresa declara qualidade, mas premia volume. As pessoas seguem o que é premiado.
Responsabilidade precisa acompanhar a capacidade de influenciar o resultado.
Capítulo 2A nossa compra, do começo ao fim
Da direção ao controle
ANTES
Ponto de partida
Diretrizes e modelo de gestão (o que já vimos)
01 · PLANEJAMENTO
Estratégico
Garantir abastecimento confiável
02 · PLANEJAMENTO
Operacional
Mensal ou lote? (a seguir, na Atividade 2)
03
Programação
Quantidades, datas, aprovação e orçamento
04
Execução
Pedidos, recebimentos e registros
05
Controle
Custo e estoque reais contra o previsto
o controle pode levar a rever a alternativa, a programação ou as premissas (e se os juros subirem?)
Atividade 2Em duplas · 10 min
10:00T inicia · R zera
A compra mais barata
Demanda certa de 100 unidades por mês, por 3 meses. Mesma qualidade, mesmos prazos, preços constantes.
Compra mensal
R$ 100 /un
3 compras de 100 unidades
Desembolso hoje: R$ 10.000
Custo adicional: R$ 0
Compra em lote
R$ 94 /un
1 compra de 300 unidades
Desembolso hoje: R$ 28.200
Armazenagem e financiamento: R$ 2.400
Respondam: qual compra recomendam? Até que custo adicional o lote ficaria mais barato? Que dois subsistemas entram na decisão?
Dica 1 · estratégia
Liste todos os custos de cada alternativa nos 3 meses antes de calcular.
Dica 2 · conceito
Preço por unidade não é custo total. Caixa de hoje também não. São perguntas diferentes.
Dica 3 · procedimento
Custo total = quantidade × preço + custos adicionais. Façam para as duas.
Atividade 2Votação · cartões A B C D
Qual recomendação a sua dupla defende?
clique para contar · teclas 1 a 4 · Shift+clique desconta · avance para revelar
ALote, porque R$ 94 é menor que R$ 100 por unidade.0Comparou só o preço unitário. Onde entram os R$ 2.400 de armazenagem e financiamento?
BMensal, porque exige R$ 10.000 hoje, e não R$ 28.200.0Isso é o caixa de hoje, uma informação importante. Mas ele responde qual compra custa menos nos 3 meses?
CMensal, porque custa R$ 30.000 no total, contra R$ 30.600.0Custo total das 300 unidades nos 3 meses, nas mesmas condições. Diferença de R$ 600.
DLote, porque armazenagem e juros não fazem parte da compra.0Se o lote não fosse comprado, esses R$ 2.400 existiriam? O que a decisão provoca entra na decisão.
Atividade 2Resolução
Fazendo a conta inteira
Mensal
R$ 0
300 × R$ 100
Lote
R$ 0
300 × R$ 94 = R$ 28.200 + R$ 2.400
O lote custa R$ 600 a mais.
Caixa de hoje: R$ 10.000 contra R$ 28.200. Diferença de R$ 18.200, mas isso responde outra pergunta: quanto sai do caixa agora.
Por que um desconto de R$ 6 por unidade não bastou?
E SE O CUSTO ADICIONAL FOSSE OUTRO?
R$ 2.400Mensal mais barata
R$ 1.800
R$ 0R$ 4.000
Lote: R$ 30.600 · Mensal: R$ 30.000
Capítulo 2A nossa compra, um mês depois
O gasto subiu. Foi desperdício?
02 · PLANEJAMENTO OPERACIONALAtividade 2: a turma escolheu a compra mensal
03 · PROGRAMAÇÃOPrevisto: 100 un × R$ 100 = R$ 10.000 por mês
04 · EXECUÇÃOPedidos feitos, mercadoria recebida e registrada
05 · CONTROLE · ESTAMOS AQUIComparar o previsto com o realizado
PREVISTO
R$ 10.000
100 unidades × R$ 100
REALIZADO
R$ 12.000
120 unidades × R$ 100
DIFERENÇA
+ R$ 2.000
gasto = quantidade × preço
Efeito volume20 un a mais × R$ 100
+ R$ 2.000
Efeito preçoR$ 0 a mais × 120 un
R$ 0
Premissa revista: a demanda passou de 100 para 120 unidades. Comprar mais porque vendeu mais não é desperdício.
E SE FOSSE DIFERENTE?
Quantidade120
Preço/un100
Toda a diferença vem da quantidade.
Quando o gasto sobe, a pergunta não é só quanto. O que mudou: a quantidade ou o preço?
Capítulo 2Subsistema de informação · o que o registro guarda
Evento, transação e documento
Só conseguimos separar quantidade e preço porque cada compra foi registrada com esses dados.
EVENTO
Uma classe de ocorrências da mesma natureza
Compras de mercadorias
DADOS COMUNS À CLASSE
quantidadepreçoprazofornecedor
TRANSAÇÕES · CADA LINHA É UMA COMPRA
MÊSQUANTIDADEPREÇOPRAZOFORNECEDORDOCUMENTO
Agosto100 unR$ 10030 diasAlfa NF 1287
Setembro100 unR$ 10030 diasAlfa NF 1410
Outubro120 unR$ 10030 diasAlfa NF 1532
Cada transação guarda as suas condições: dá para comparar o conjunto e investigar uma compra específica, como a de outubro.
O documento é a evidência: a nota registra aspectos da compra, não é a compra.
E se 5 unidades estragarem no estoque? Não há nota fiscal, mas a perda aconteceu. Para chegar ao resultado, precisa ser registrada e valorada: 5 un × R$ 100 = R$ 500.
Investigar a operação exige conhecer suas condições, não apenas localizar um comprovante.
Capítulo 3Aula 2
3
O controller na organização
Coordena o trabalho da controladoria e articula informações e análises para apoiar os gestores.
Controladoria: função ou área.
Controller: quem coordena esse trabalho.
Exemploanálise de margem
Gestão
Comparar alternativas e explicar efeitos
Dados
Conferir custos, perdas e critérios
Procedimentos
Monitorar práticas no mandato recebido
Coordenar a análise não é aprovar sozinho preços, crédito ou compras: a decisão segue as alçadas.
Capítulo 3Exemplo de configuração possível
Onde a controladoria se posiciona
Direção geral
Direção administrativo-financeira
Controladoria
equipe e processos atribuídos
Tesouraria
execução financeira autorizada
MESMO NÍVEL SEM SUBORDINAÇÃO
Reporte
A quem a área responde
Acesso
Às informações, antes da decisão
Participação
Nos espaços em que se decide
Os três precisam funcionar juntos. A proximidade no desenho não garante contribuição em tempo útil.
Capítulo 3Influência, autoridade e alçada · situação hipotética
Influência não é alçada
O caixa está apertado. O controller descobre que os prazos longos dados aos clientes pesam no caixa e que algumas áreas atrasam os dados do fechamento. O que ele pode fazer, e com base em quê?
FORMA DE ATUAÇÃOO QUE O CONTROLLER FAZ NO CASODE ONDE VEM
Influência técnicaSTAFFRecomenda à direção rever a política de prazos, mostrando o efeito no caixaEvidências, premissas claras e comunicação compreensível
Autoridade funcionalMANDATOCobra das áreas os dados do fechamento no prazo aprovadoMandato e responsabilidades definidos
Autoridade de linhaHIERARQUIARedistribui as análises entre os analistas da própria equipeSer o chefe direto da equipe
DecisãoALÇADAMudar ele mesmo os prazos dos clientes? Não pode. Encaminha a quem tem alçada.Competência e alçada expressamente atribuídas
No mesmo caso, ele usou três formas de atuação. Elas coexistem, cada uma com a sua base.
Influência não é alçada: o controller investiga, mostra os efeitos e encaminha a quem pode decidir.
Capítulo 3Exemplo hipotético
Quem faz o quê em um pagamento
Controladoria
Analisa
Efeitos, critérios e o que está em seu mandato.
Gestor com alçada
Autoriza
A operação ou a exceção.
Tesouraria
Executa
Programa o caixa e paga o que foi autorizado.
R$
Auditoria interna · fora do fluxo
Avalia processos e controles com objetividade. Não autoriza cada pagamento.
Equipe pequena? O acúmulo de funções pede controles compensatórios: autorização distinta e revisão de conciliações.
Capítulo 3Responsabilidade pelas entregas
A decisão é do diretor. E a análise?
No pagamento, cada um respondeu pela sua parte. Se quem decide é o diretor, pelo que o controller responde?
O CONTROLLER RESPONDE POR
Critérios usados na análise
Consistência dos números
Premissas e limitações explícitas
Problemas relevantes comunicados
Se dirige a equipe ou decide dentro de uma alçada, responde também por isso.
SITUAÇÃO 1 · ANÁLISE DE UM INVESTIMENTO
A análise omite um gasto conhecido e relevante, para facilitar a aprovação. A diretoria aprova.
Falha do controller, mesmo com a diretoria assinando.Quebrou os itens 2 e 4: o número ficou inconsistente e o problema não foi comunicado.
SITUAÇÃO 2 · O MESMO INVESTIMENTO
O controller apresenta os efeitos, os riscos e as limitações. A diretoria escolhe outra alternativa.
Não é falha do controller.Os quatro itens foram cumpridos. Escolher é atribuição da diretoria.
Para julgar o controller: o que lhe cabia, que informação tinha e o que encaminhou.
Capítulo 3Competências para exercer a função
Competência se vê na conduta
Saber o que lhe cabe é uma coisa. Ter preparo para fazer bem é outra.
PAPEL
O que lhe cabe fazer
Responsabilidades atribuídas: o que vimos até aqui
→
PERFIL · BASE TÉCNICA
Saber fazer
Contabilidade, custos, planejamento, análise de desempenho, sistemas e controles internos
PERFIL · COMPORTAMENTO
Fazer com os outros
Atributos que só aparecem na conduta, diante de uma situação concreta
QUATRO SITUAÇÕES · O QUE UM BOM CONTROLLER FAZ?
SITUAÇÃO 1
A margem do mês saiu muito longe do histórico
Investiga critérios e operação antes de reproduzir o número.VISÃO CRÍTICA
SITUAÇÃO 2
O gestor discorda da análise
Explica premissas, ouve contrapontos e sustenta pelas evidências.COMUNICAÇÃO E PERSUASÃO
SITUAÇÃO 3
Alguém pede uma informação restrita
Entrega só a quem precisa, para a finalidade pertinente.DISCRIÇÃO
SITUAÇÃO 4
Chega um trabalho com requisitos que ele não domina
Reconhece a lacuna e busca apoio ou revisão especializada.CONSCIÊNCIA DOS LIMITES
Ninguém vê um adjetivo. Vê o que a pessoa faz diante da situação.
Capítulo 3Ênfases de atuação
Bean counter ou business partner?
Pelo que vocês já viram nas empresas, para onde pende a controladoria?
ARegistros, reporte e controle financeiro0
BEquilíbrio entre os dois0
CAnálises integradas e discussão de alternativas0
PesquisaSouza, Wanderley e Horton (2020)
QUEM RESPONDEU
Controllers associados à ANEFAC, associação de executivos de finanças e contabilidade. Dos 596 convidados, 111 responderam, em 2015.
COMO CLASSIFICARAM
Cada um apontou suas 5 principais tarefas. Duas ou mais ligadas a discutir o negócio: business partner.
RESULTADO · 111 RESPONDENTES
Bean counter
76
Business partner
26
Sem classificação
9
Os 9 indicaram tarefas que não permitiram encaixar em nenhum dos perfis.
Como ler: 76 de 111 é 68,5%. Entre os 102 classificados, 74,5%. É o retrato daqueles controllers em 2015, não do mercado de hoje.
As ênfases podem coexistir. Participar mais exige acesso, tempo, organização e objetividade. Trocar o nome do cargo não cria essas condições.
Atividade 310 min
10:00T inicia · R zera
Situação hipotéticapressão sobre o resultado
R$ 12.000
Você é o controller. Há uma despesa comprovada, que pertence a este período e ainda não foi registrada. O diretor pede que ela fique para o mês que vem, para bater a meta. O seu bônus também depende dessa meta.
O que você faz? Responda em quatro partes.
PARTE 1
A fala
O que você diz ao diretor, em duas frases?
PARTE 2
O registro
Em que período registra? O que documenta?
PARTE 3
O canal
Se a pressão continuar, a quem leva o caso?
PARTE 4
Os controles
Que dois controles evitam que isso se repita?
Atividade 3Votação · cartões A B C D
O que o controller deve fazer?
um cartão por pessoa ou grupo · avance para revelar
ARegistrar no mês seguinte, porque o pagamento ainda não ocorreu.0Misturou pagamento e competência. A que período essa despesa pertence?
BAtender ao diretor, porque a decisão cabe a quem tem a alçada.0Alçada para decidir operações inclui decidir como registrar um fato já ocorrido? Quem responde pela informação?
CRegistrar neste período, documentar o pedido e encaminhar pelo canal previsto.0Registro correto, evidência preservada e a pressão levada a quem pode tratá-la. Contraria o diretor? Sim, e por isso precisa ser bem feito: é o que vem a seguir.
DRegistrar neste período e não comentar o pedido com ninguém.0O registro está certo. E a pressão? Sem encaminhamento, o que impede que ela se repita?
Atividade 3O efeito de adiar
Adiar não apaga. Empurra.
resultado com registro corretoresultado com o registro adiado
base
+ R$ 12.000
Este mês · a meta “bate”
base
− R$ 12.000
Mês seguinte · o problema aparece
O gasto continua lá. Só muda quem descobre e quando. Efeitos antes de tributos, que não foram informados.
Atividade 3Contrariar o diretor sem confronto
Dizer não ao pedido, sem brigar
A resposta C contraria o diretor. Vai haver pressão? Provavelmente. Por isso importa separar o que ele decide do que não está em discussão.
O DIRETOR DECIDE
Que ações tomar para recuperar a meta
Como explicar o desvio à diretoria
O que priorizar no próximo mês
NÃO ESTÁ EM DISCUSSÃO
Em que período entra um gasto que já aconteceu e está comprovado
Registrar é representar o fato, não escolher uma alternativa
COMO FAZER SEM CONFRONTO
Mostrar a evidência
Oferecer ajuda: a análise do desvio da meta
Registrar a divergência por escrito
Se a pressão continuar, o canal previsto: superior do diretor, comitê ou compliance
E o bônus? É um conflito de interesse: quem mede o resultado também ganha com ele. Reconhecer isso é parte da objetividade, e o canal e a documentação protegem a empresa e o próprio controller.
A objetividade exige que pressões e interesses pessoais não escolham os números.
Capítulo 3Organização e desenvolvimento da função
Organizar a função antes de ampliá-la
A direção quer um controller mais business partner, que participe das decisões. Mas a equipe passa dias corrigindo planilhas. Por onde começar?
Diagnosticar
Quais entregas chegam tarde ou voltam para correção? A causa é competência, procedimento ou falta de recurso?
Reorganizar
Padronizar conceitos, eliminar duplicidades, definir prioridades e quem responde por cada dado.
Desenvolver
Capacitação ligada aos problemas encontrados. E a empresa dá acesso, tempo e lugar nas discussões.
O progresso aparece na redução de retrabalho e no uso das análises em decisões. Trocar o nome do cargo não basta.
SínteseAula 2
Uma decisão, quatro relações
Efeitos no sistema
Entregas, recursos, resultado e caixa.
Escolha e alçadas
Critérios coerentes e responsável definido.
Contribuição do controller
Análise, comunicação e limites explícitos.
Retorno à gestão
Evidências para ajustar ações ou premissas.
ATIVIDADE 1 Entrega e horas medem coisas diferentes.
ATIVIDADE 2 Preço menor não é custo menor.
ATIVIDADE 3 Informação correta exige registro e encaminhamento.
Próxima aula · 27.10Sistemas e gestão da informação
ReferênciasAula 2
Para aprofundar
Material principal: capítulos 2 e 3 revisados da apostila da disciplina.
PADOVEZE, Clóvis L.Controladoria estratégica aplicada: conceitos, estrutura e sistema de informações. Cengage Learning Brasil, 2016. Caps. 1 e 2.
NASCIMENTO, Auster M.; REGINATO, Luciane.Controladoria: instrumento de apoio ao processo decisório. 2. ed. Atlas, 2015. Cap. 7.
SOUZA, Gustavo H. C.; WANDERLEY, Cláudio A.; HORTON, Kate.Perfis dos controllers: autonomia e envolvimento dos profissionais de controladoria. ASAA, v. 13, n. 3, p. 3-22, 2020. DOI: 10.14392/asaa.2020130301.
LAVARDA, Rosália; SCUSSEL, Fernanda; SCHÄFER, Joice D.The Role of the Controller in the Perspective of Strategy as Practice: A Theoretical Essay. Journal of Accounting, Management and Governance, v. 23, n. 3, p. 364-382, 2020.
